DANS CE GUIDE · Construire une entreprise américaine active autour de droits sous licence
Commencez par l’ E-2 aperçu de l’admissibilité et de la demande
Décrire les activités de la société américaine
Précisez qui recherche les clients, signe les ventes, détient les stocks, organise les livraisons et traite les retours. L’entreprise peut recourir à des fournisseurs externes sans devenir passive, mais l’investisseur doit réellement la développer et la diriger. Un plan limité à recevoir des redevances provenant du travail d’autrui nécessite une autre analyse qu’une distribution active.
Lire la licence comme une limite opérationnelle
Repérez produits autorisés, territoire, durée, renouvellement et conditions de performance. Demandez qui peut vendre en ligne ou nommer des sous-distributeurs. Ces clauses influencent les revenus réalisables. Les droits doivent correspondre au plan commercial; ne projetez pas un marché national sans restriction si l’entente autorise seulement un canal ou territoire limité.
Budgéter l’exploitation au-delà du paiement de licence
Un paiement important pour les droits ne remplace pas les ressources opérationnelles. Reliez stocks, systèmes de commande, entreposage, service client et marketing au modèle réel. Évaluez le caractère substantiel selon le coût de cette entreprise, et le caractère non marginal selon des projections crédibles, notamment une capacité dépassant la subsistance familiale minimale ou une contribution économique importante. Le E-2 n’impose aucun montant universel ni seuil de dix emplois.
Confirmer actionnariat et financement avant le lancement
L’investisseur et l’entreprise doivent satisfaire aux exigences applicables de nationalité au titre du traité; habiter au Québec ne suffit pas. Retracez le paiement des droits et les autres fonds depuis leurs sources licites jusqu’à l’entreprise. Les arrangements doivent démontrer engagement réel et risque commercial. Un paiement futur envisagé ou une réservation révocable ne satisfait pas automatiquement cette analyse.
Là où la licence et le plan d'affaires cessent de concorder
Deux documents rédigés par des personnes différentes à des moments différents concordent rarement d'eux-mêmes. Une entente de distribution accorde un territoire défini et un seul canal; un plan rédigé des mois plus tard projette une couverture nationale, une boutique en ligne et des sous-distributeurs, parce que c'est ce qui fait tenir les prévisions. L'entente est le document le plus difficile à contester : c'est donc le plan qui cède lorsqu'on lit les deux ensemble, et le caractère non marginal repose sur des prévisions que le plan doit réellement pouvoir soutenir. Réconciliez-les avant de déposer l'un ou l'autre. Lorsqu'une clause est véritablement ambiguë, obtenez du concédant une clarification écrite au lieu de la trancher en votre faveur dans un résumé, car un résumé qui exagère un droit contredit la pièce même que l'examinateur a sous les yeux.
Décrire le rôle de direction sans l'exagérer
Le rôle de l'investisseur est souvent rédigé à la manière d'une biographie promotionnelle : visionnaire, stratégique, responsable de la croissance. Une telle description échoue parce que rien ne permet de la vérifier. L'exigence est que l'investisseur développe et dirige l'entreprise, ce qui se démontre par des décisions identifiables, chacune rattachable à un document d'entreprise : qui signe les contrats d'approvisionnement, qui fixe les prix, qui embauche et congédie, qui détient les pouvoirs bancaires. Un exposé modeste et précis, appuyé par le livre des procès-verbaux et la résolution sur les pouvoirs de signature, porte plus loin qu'un exposé grandiloquent que rien n'appuie. Lorsque des fonctions opérationnelles sont confiées à l'externe, nommez ce qui l'a été et montrez quelles décisions sont demeurées entre les mains de l'investisseur.
Sources consultées 2026-09-07. Ce guide met l’accent sur la préparation; il ne constitue pas une évaluation individuelle de l’admissibilité.